采访中，新能源公司综合管理部信息管理经理杨建的电话不时响起，项目现场一旦遇到信息化问题，都会反馈到这里。杨建有些不好意思：“公司目前有几个大项目，比较忙……”

新能源公司成立后几年，随着项目规模不断扩大，原有信息化建设模式已不能满足产业发展需要，公司多方探索，终于打造了一套适合自身发展的信息化建设模式。

旧模式碰撞新问题

新能源公司成立初期，风电项目、生物质能项目相继施工。由于产业布局分散、地处偏远、项目规模小及施工时间短等特点，同步信息化建设进展缓慢。

由于各项业务很“新”，新能源公司信息化建设并无经验可循，往往在外力推动下被动完成。以风电为例，在建设阶段并没有配套信息化建设，而是在后续阶段依据需求不断完善。风机监控系统、功率预测系统、电压控制系统等，就是在电网公司的“压力”下，由设计公司协助完成的。

随着施工项目不断增多，投资几百亿的大项目开始出现。“信息化相当于项目的神经系统，规模小的时候，在后续阶段进行信息化建设还不会有明显影响，但对于大项目，如还采用这种模式，那根本来不及。”杨建介绍说，打造信息化建设与大项目施工同步进行的新模式势在必行。

改变模式困难重重

尽管意识到了问题，但新能源公司要变更信息化建设模式并不容易，必须痛下决心，在思想、资源配置等方面进行全面突破。

新能源公司所属项目比较分散、地处偏僻，这也决定了信息化建设不能依靠单次大规模投资来解决问题。同时，建设信息化的核心要素也很难及时到位。如作为通讯最基本要素的网络连接，在很多项目很难获取。

新能源公司大项目信息化基础薄弱，行业特点也决定了新能源公司所属项目人员非常精简，专业做信息化的人非常少。

内外兼修终“突围”

杨建介绍说，几年来，他们通过电话交流、学习历史资料等途径跟外部公司进行全面对标，对大项目信息化建设有了整体了解，掌握了管理和技术发展的趋势。

在内部，新能源公司勤练内功谋积累，提升机关的服务意识。在制度制订、落实等方面与基层单位密切沟通，在掌握基层现实需求的基础上，强化信息化制度建设。仅2013年初即整理、修订《信息化规划管理办法》、《信息化投资计划管理办法》等10项规范，对信息化建设出台了全面管理措施。

经过不断努力，新能源公司有了与产业发展相适应的信息化建设能力，信息化建设与大项目施工同步进行，不再“先盖楼再穿线”。2013年，新模式在山西、内蒙古煤基清洁能源及风电等项目进行了应用，效果明显。（记者 李炜 通讯员 田晓龙）